Veranderingen binnen organisaties kunnen vele aanleidingen hebben. Denk hierbij aan efficiëntieverbetering of kostenverlaging. Maar ook het streven om organisaties flexibeler te laten zijn, waardoor sneller kan worden ingespeeld op markt- of sociaaleconomische veranderingen en wensen kan zo’n aanleiding zijn. Een kortere time-to-market is hiervan een goed voorbeeld, niet alleen voor nieuwe producten, maar ook voor het uitbrengen van complexe offertes komt steeds meer druk te staan op de doorlooptijden. Alles moet nu eenmaal sneller, goedkoper en als het even kan ook nog beter. Dit alles past aardig in het huidige economische klimaat, waarmee een nieuwe tijdsgeest voor organisaties lijkt te zijn aangebroken.

Maar voor ons als mens is dit eigenlijk allemaal een beetje tegennatuurlijk. De mens is een kuddedier, wat leeft en werkt in verschillende groepsverbanden en is erg trouw aan zijn eigen gewoonten en manieren.Kortom: de mens is niet zo van de verandering. “Als het echt niet anders kan, vooruit dan maar, maar voor mij hoeft het niet!”. Klassiek verzet, zoals het in de branche wordt genoemd. Deze menselijke afschuw van verandering heeft ook zijn weerslag op organisaties. Hierdoor worden veranderingen regelmatig net iets te laat ingezet, en dan vaak ook alleen nog maar onder druk van externe factoren. Vandaar ook, dat veranderingen van het ene op het andere moment ineens urgent kunnen worden.Het blijft natuurlijk wel mensenwerk, maar de organisatiepsychologische aspecten zullen later nog nader bekeken worden.

Dit nieuwe management loopt vaak de eerste weken met een bijzonder kritische blik door hun nieuwe organisatie. Alles willen ze weten, soms tot in details, waarna niet zelden de conclusie is dat ze het bij hun vorige werkgever toch beter hadden georganiseerd. Dus lijkt het een logische gedachte veel van die ‘beter georganiseerde processen’ naar deze nieuwe organisatie te kopieren. Hoewel deze redenatie te begrijpen is, heeft deze kopieerbehoefte een bedrijfskundige impact op de stabiliteit van de organisatie.Uiteraard zijn ook hier organisatiepsychologische bespiegelingen, maar dat is, zoals eerder gezegd, voer-voor-later.

Processen zijn op zichzelfstaande functies, die van input worden voorzien door voorgaande of ondersteunende processen.Alle processen worden echter met elkaar in verband gebracht, en tot één vloeiende flow verweven in de processtructuur. Het is deze structuur die de processen hun validiteit geeft, en welke de juiste interactie en input regelt. Hiermee is de processtructuur voorwaardelijk voor het functioneren van de processen. Daarnaast is het de processtructuur die de verbinding maakt met de organisatiedoelen en architectuur.Het is dus wel mogelijk een proces te kopieren, maar het is daarmee nog niet gezegd dat het proces ook aansluit op de processtructuur. Tijd voor een analogie…

Laten we ons eens voorstellen dat we een Opel Astra hebben met een kapot achterlicht, waarbij het achterlicht het proces voorstelt, en de Astra de processtructuur.Stel nu dan voor dat In plaats van dit achterlicht te repareren, we dit vervangen door een achterlicht van een Audi A6. Het zal niemand verbazen dat dit niet past, toch? Vreemd, want de functionaliteit van de beide achterlichten is nagenoeg gelijk. Het verschil zit dan ook niet in de functie, maar in het ontwerp. Om precies te zijn; het verschil in ontwerp van beide achterlichten wordt bepaald door de architectuur van de auto. Nu kunnen we er best voor zorgen dat het A6 achterlicht aan de Astra wordt gemonteerd (met ducktape kom je al een heel eind), maar je hoeft geen helderziende te zijn om te begrijpen dat het zeker geen verbetering zal zijn. Het A6 achterlicht zal best branden (functioneren), maar als we vervolgens kijken naar de Astra als geheel, dan is al snel zichtbaar dat het gewoonweg niet past, en dat het afbreuk doet aan de architectuur, uitstraling en functionaliteit van de Astra als geheel.

Als we deze analogie weer terugbrengen tot processen en structuren, dan blijkt het één op één kopieren van processen van de ene naar de andere organisatie geen goed idee te zijn.Een probleem met een proces zal dus binnen de processtructuur en organisatiearchitectuur moeten worden geanalyseerd, om tot een oplossing te kunnen komen.Daarnaast moet goed worden onderzocht of het probleem niet ergens anders zijn oorsprong vindt. Wat een probleem met de processen lijkt te zijn, kan ook een probleem zijn in de processtructuur of organisatiearchitectuur blijken. Indien er een verandering in de context van een proces nodig is, zal dit in de structuur of architectuur moeten worden verankerd. Deze symbiose moet dus in stand worden gehouden. Een verstoringen in het evenwicht tussen proces-structuur-architectuur zal tot uitdrukking komen in de overall performance van de organisatie als geheel. Niet zomaar iets aan doen dus…